Шукаємо золото, або повість про кадровий резерв
Багато компаній мають досвід створення кадрового резерву. Але він далеко не завжди успішний. Якщо компанія не може запропонувати резервісту привабливі умови, то може так статися, що він покине компанію. Тому перш ніж створювати кадровий резерв, необхідно продумати всі заходи мотивації співробітників: матеріальна мотивація, кар'єрна драбина, програма розвитку і т.п. З одного боку, саме по собі зарахування до кадрового резерву - це вже хороша мотивація, тому що співробітник розуміє, що його високо цінують. Але пройде місяць, півроку, рік, а він все на тій же посаді з тим же окладом, але з підвищеною самооцінкою. Зрештою, незадоволені амбіції змусять його знайти іншу компанію, де він зможе реалізувати себе. Кадровий резерв - це ціла система, в створенні якої повинна брати участь вся компанія, інакше може виникнути загроза «витоку цінних кадрів».
«Золотий запас» потрібен всім
Кожен керівник хоче, щоб в його компанії працювали як мінімум хороші, а бажано - кращі співробітники. Можна підбирати тільки кращих співробітників (що звучить майже фантастично), або знаходити в своїх рядах працівників з високим потенціалом і ростити до потрібного рівня. Саме з цією метою створюється кадровий резерв компанії.
Саме по собі поняття «кадровий резерв» відомо абсолютній більшості, і, подібно до абсолютно зрозуміло, навіщо він потрібен.
Основними цілями створення кадрового резерву, як правило, є:
- Забезпечення потреб бізнесу в кваліфікованому персоналі;
- Зниження плинності кадрів (точніше плинності найбільш цінних співробітників);
- Підвищення мотивації професійної діяльності;
- Створення умов для професійного і кар'єрного зростання кращих співробітників.
Також деякі керівники хочуть за допомогою кадрового резерву домогтися наступності в колективі, тобто збереження досвіду, стилю керівництва, цінностей і т.п.
Що таке кадровий резерв?
Кадровий резерв - це співробітники компанії, що володіють потенціалом розвитку і плановані на горизонтальні і вертикальні переміщення на конкретні посади (це т.зв. оперативний кадровий резерв).
Однак, якщо завдання створення кадрового резерву кілька ширше, ніж внутрішній підбір, то визначення кадрового резерву також потрібно розширити.
Кадровий резерв тісно пов'язаний з системою оцінки персоналу компанії і тому повинен з нею повністю узгоджуватися.
В одній з великих компаній, де я займалася оцінкою персоналу, в якості основних критеріїв для оцінки персоналу були взяті виконання професійних завдань та потенціал. Тому визначення кадрового резерву було таке:
кадровий резерв - це співробітники, рівень виконання професійних завдань і потенціал яких, перевищує вимоги, що пред'являються до займаним ними посадам.
Крім перерахованих вище в кадровий резерв можуть входити наступники керівників, якщо в компанії ведеться робота в цьому напрямку.
Справа залишилася за малим - створити схему роботи з кадровим резервом.
В даному випадку вона виглядає так.
Діаграма 1. Схема роботи з кадровим резервом.
Як видно на схемі, ми повинні мати план введення нових посад, перш ніж зараховувати співробітників до кадрового резерву. Тобто попередньо кожен керівник повинен подати нам інформацію про плановані вакансії в його відділі і пропонованих вимогах.
Як співробітники потрапляють до кадрового резерву?
Перед початком проведення оцінки формується план введення нових посад / відкриття нових проектів.
Потім проводиться сама оцінка персоналу, в ході якої виділяються співробітники, які, очевидно, вже виросли зі своєї посади, або мають високий потенціал, щоб виконувати більш складні функціональні обов'язки, або виявили бажання працювати в суміжних відділах і т.п.
Виділивши, таку групу людей, ми звертаємося до плану введення нових посад і підбираємо на плановані вакансії відповідних людей.
Керівник, в підрозділі якого буде відкрито нову вакансію чи буде реалізовуватися новий проект, проводить співбесіди з співробітником, які претендують на включення до кадрового резерву, на відповідність його вимогам посади. За підсумками співбесіди співробітник або включається в резерв на конкретну посаду, або переходить в резерв без зазначення конкретної посади.
На одну посаду / ведення проекту можуть претендувати не більше трьох співробітників. Один співробітник може претендувати не більше ніж на дві посади.
На зарахування до кадрового резерву без зазначення конкретної посади можуть претендувати співробітники, які отримали високі бали за результатами щорічної оцінки, і яким не підійшла жодна із запропонованих посад для співробітників кадрового резерву. Дані співробітники можуть претендувати на заняття конкретної посади в разі незапланованого введення нових посад, або звільнення наявних посад.
Також за результатами оцінки співробітників кожен керівник повинен підібрати собі двох наступників з числа своїх безпосередніх підлеглих. Однак, тут можуть виникати проблеми: у керівника може не бути двох підлеглих (смішно, але таке в великих компаніях не рідкість), або вони можуть використовуватися після в число його наступників. Це рішення залишається на розсуд керівника.
Наступник - людина, що володіє знаннями, вміннями і навичками для виконання функціональних обов'язків керівника в разі його відсутності (як тимчасової відсутності, так і звільнення / переміщення на іншу посаду). Наступникам можна і потрібно делегувати певні функціональні обов'язки. На позицію наступника можуть претендувати кращі за результатами щорічної оцінки співробітники підрозділу.
З приводу резервістів без зазначення конкретної посади дискусії велися довго. Основне питання був: якщо у нас немає посади, навіщо ми будемо витрачати гроші і час на цих співробітників. Однак в підсумку керівники прийшли до висновку, що даних співробітників необхідно додатково мотивувати і утримувати в компанії, тому що їх потенціал високий і може бути ефективно використаний.
Оскільки в компанії як окремий напрямок роботи були виділені наступники керівників, то вийшло так, що більшість з тих, хто потрапив в резерв без зазначення конкретної посади, перейшли в ранг наступників. Але все ж всіх ми на керівні посади не можемо планувати хоча б тому, що не всі можуть і хочуть бути керівниками.
Резервістів із зазначенням конкретної посади можна умовно розбити на кілька підгруп:
- резерв на позиції топів (швидше виняток, тому що на цю позицію частіше підбирає особисто генеральний директор і в основному за своїми власними міркувань);
- резерв середнього менеджменту;
Після зарахування до кадрового резерву співробітник спільно з керівником складає свій план професійного розвитку.
План для співробітників, зарахованих до кадрового резерву із зазначенням посади, повинен узгоджуватися з керівником, в підрозділі якого планується відкриття посади / проекту, і їм же контролюється виконання плану.
Також складається план професійного розвитку для наступників керівника. За результатами виконання плану професійного розвитку приймається рішення про призначення на посаду або збереженні / відрахуванні співробітника з кадрового резерву.
Щоб визначити готовність співробітника до призначення на нову посаду, керівник може прийняти рішення про проведення додаткової оцінки.
Така схема взаємодії була побудована в компанії після того, як атестація персоналу була замінена на процедуру щорічної оцінки персоналу.
На підставі результатів атестації персоналу також формувався кадровий резерв компанії. Але статистика виявилася плачевною.
Вчимося на помилках
Кілька років тому в даній компанії була зроблена спроба вести єдину базу кадрового резерву, але це ні до чого не привело: нічого конкретного компанія їм запропонувати не могла і люди поступово стали звільнятися. А розвивати їх, навчати, придумувати для них спеціальні посади, просто для того, щоб вони розвивалися, не є економічно доцільним.
В результаті значна частина (34,7%) зарахованих до резерву співробітників звільнилася, лише 16,5% зарахованих були переведені на плановані посади (дані відображені на діаграмі 2).
Вийшло так, що співробітники були відібрані із загального числа і зараховані до кадрового резерву після досить стресовій і трудомісткої процедури атестації, але результат був негативним.
Плани розвитку писалися буквально зі стелі, тому що цим займалися керівники, а вони, як правило, не люблять приділяти такій роботі свого часу. Гроші на розвиток співробітників не були закладені і тому керівники володіли досить мізерним списком того, що вони можуть запропонувати резервістам: самоосвіта, навчання в корпоративному навчальному центрі (який навчає всіх бажаючих, і зовсім не обов'язково бути резервістом, щоб туди потрапити) і т.п .
Коли відкривалися вакансії, на них потрапляли співробітники, які не перебували в кадровому резерві (кожен керівник хоче бачити у своєму колективі потрібних йому людей). Співробітник міг перебувати в кадровому резерві як завгодно довго.
Раз зарахування в резерв ми розглядаємо, як метод мотивації, то потрібно розуміти, що у нього є свої межі. Співробітникові вже повідомили, що він «обраний», його мотивація підвищилася на якийсь час, підвищилися очікування і самооцінка, і він цілком обгрунтовано відчуває невдоволення, якщо його статус або матеріальну винагороду ніяк не змінюється. І незабаром цей незадоволений своїм статусом співробітник починає шукати іншу компанію.
В результаті була отримана така невтішна статистика, і робота з кадровим резервом була припинена.
Після зміни системи оцінки персоналу директор по персоналу вирішив відновити роботу з кадровим резервом, тому що необхідно було мотивувати співробітників.
Перше питання, яке було поставлене фахівцями з оцінки, був фінансовий: скільки компанія готова виділити коштів (і чи готова вона взагалі платити за це «задоволення»).
Були значно розширені варіанти розвитку резервістів: було включено зовнішнє навчання, стажування, більш тісний контакт з керівником, самостійні проекти і т.п. в залежності від посади.
І найголовніше - робота з кадровим резервом повністю контролювалася спеціалістами з оцінки персоналу. Вони повинні були збирати інформацію не тільки про вакансії і співробітників, які потрапили в резерв, а й контролювати якість і своєчасність написання планів розвитку і їх виконання. Також спостерігалося рух кадрового резерву і контролювалося, щоб на відкривається вакансію потрапляв резервіст (якщо він на неї претендував, звичайно). Проводилась періодична оцінка компетенцій резервістів, щоб була видна динаміка розвитку, при цьому методи оцінки ускладнювалися.
Т.ч. робота з кадровим резервом стала прозорою і чітко контрольованою, що, безсумнівно, призвело до позитивного результату.
Однак, варто визнати, що хоч включення до кадрового резерву - це більше нематеріальна мотивація, без фінансів ця робота не принесе ніякого результату. Якщо компанія не готова виділяти кошти на відбір і розвиток кращих співробітників, то не варто займатися формуванням кадрового резерву. Інакше наслідки можуть бути прямо протилежними очікуванням.
Робота з кадровим резервом зачіпає всю компанію. Кожен керівник повинен приймати в ній участь і розуміти, навіщо це все потрібно. Неможливо проконтролювати все, та й навряд чи тотальний контроль - кращий спосіб мотивації. Тому доводиться вести постійну просвітницьку роботу з керівниками та долати опір, тому що саме позиція керівника має найбільший вплив на розвиток його співробітників.
Професіонали - це обличчя компанії. Йдучи з компанії, вони забирають свої знання і зв'язку та передають їх прямим конкурентам. Тому необхідно утримувати їх в компанії і підтримувати ідею спадкоємності.